Alle berichten van Adrie Dolman

Adviseur, trainer, coach en spreker op het gebied van Business Agility en Agile Marketing.

Innovatie begint niet met brainstormen

Dat innovatie begint met brainstormen is een hardnekkige mythe. Ga maar eens met z’n allen lekker out-of-the-box zitten doen en je zult merken dat de meest dominante deelnemers hun niet gevalideerde losse flodders zelf betitelen als de meest briljante ideeën voor innovatie. Net als de aloude ideeënbus, al dan niet gedigitaliseerd en omgedoopt tot innovatieplatform waar alle medewerkers hun goede ideeën mogen deponeren, is out-of-the-blue brainstormen een valse start die het risico onnodig maar wel significant vergroot. Maar wat is dan wel een goede start? En hoe verklein je het risico en vergoot je de kans op succesvolle innovaties?

De meest waardevolle innovaties komen vrijwel altijd tot stand na Lees verder Innovatie begint niet met brainstormen

Wilt u deze informatie delen?

Waarom de kameleon faalt als metafoor van innovatie

Carlos Ghosn zei al over de succesvolle turnaround die hij als CEO heeft doorgevoerd bij Nissan: “Power comes from the inside, always!”.  Zijn transformatie werd beroemd door de significant toegenomen waardecreatie.

De tijd dat marketeers nog weg konden komen met sluwe window Lees verder Waarom de kameleon faalt als metafoor van innovatie

Wilt u deze informatie delen?

Antropologisch innoveren met Design thinking

Design Thinking is een razend populaire denkstijl bij de meest innovatieve ondernemingen van de eenentwintigste eeuw. Deze manier van creatief denken-in-actie is een aanpak om problemen op een frisse manier te formuleren en creatieve oplossingen te bedenken die gebaseerd zijn op kennis van menselijk gedrag.

Verlammende honger belemmert het zicht

Het werk van strategen is idealiter gericht op analytisch, conceptueel denken. Maar vaak staat de verlammende honger naar Lees verder Antropologisch innoveren met Design thinking

Wilt u deze informatie delen?

Adaptability Case IBM

Gerstner’s transformatie van IBM is een van mijn favotiete case study’s, als het gaat om grote bedrijven die zich meerdere keren succesvol weten aan te passen aan een sterk veranderende omgeving.

Onmisbaar

Ooit met typemachines begonnen, bracht ‘Big Blue’ IBM in de jaren 1960 en ‘70 het computergebruik met zijn mainframes binnen het bereik van het bedrijfsleven. Onder leiding van Thomas Watson Jr. gebruikte IBM geavanceerde onderzoeks- en salestechnieken om de ontluikende computerindustrie te Lees verder Adaptability Case IBM

Wilt u deze informatie delen?

Crisis niet de oorzaak van faillissementsgolf

De crisis is uiteindelijk niet de oorzaak van de faillissementsgolf, maar de gebeurtenis die de oorzaak pijnlijk duidelijk maakt. Veel bedrijven zijn er niet op ingericht om doorlopend te veranderen. En al helemaal niet in het tempo dat vandaag de dag noodzakelijk is.

Snel veranderen was voor de crisis uitbrak in 2009 ook niet aan de orde. Langzaam meeveranderen was voldoende. Daardoor is er een tekort ontstaan aan kennis en inzicht over de impact, die de snel Lees verder Crisis niet de oorzaak van faillissementsgolf

Wilt u deze informatie delen?

Succes als valkuil voor Enterprise Adaptability

Het systeem is gebroken en de wereld is in transitie. Onze financiële, maatschappelijke en economische systemen ondergaan een ware paradigma shift. Waar we precies op uit gaan komen is nog niet duidelijk, laat staan voorspelbaar. Van een aantal zaken worden de contouren al wel zichtbaar. Zoals waar het oude systeem tot perversiteiten leidde, zal het nieuwe systeem deze mogelijkheid genoegelijk uitsluiten. Denk aan de bonuscultuur en gesloten netwerken, die het mogelijk maakten -en de mensen er zelfs toe aanzetten- om dingen te doen die zij zonder deze systemen nooit zouden doen omdat zij anderen hiermee schaden. En ook de hiërarchische macht is aan het transformeren naar een socialer crowd-model. Technologische, maatschappelijke en economische ontwikkelingen brengen met zich mee dat ook de regels van het spel veranderen. Wat dat betreft leven we in een mooie tijd en is dit het ideale moment om aan te haken, want de transitie en de daarbij behorende innovaties zijn ftpadapt2vt. Oftewel, onze nieuwe financiële en economische systemen zijn nu aan het ontstaan. Dus even allemaal bij de les, want het oude systeem zal niet meer werken zodra het nieuwe systeem het begint over te nemen. Lees verder Succes als valkuil voor Enterprise Adaptability

Wilt u deze informatie delen?

De belangrijkste strategie voor bedrijven in de 21e eeuw

We staan aan de vooravond van ongekende veranderingen, die ons leven sneller en meer zullen veranderen dan ooit. De wereld is in transitie. Onze financiële, maatschappelijke en economische systemen ondergaan momenteel een ware paradigma shift. 

De levensverwachting van een bedrijf was aan het begin van de vorige eeuw nog 67 jaar, in 2014 is dat nog maar 10 tot 15 jaar en deze trend zal nog doorzetten. Organisaties die krampachtig aan hun oude bedrijfsmodel vasthouden leggen ergens in de komende jaren het loodje. De verwachting is dat minstens veertig procent van alle bedrijven de komende tien jaar niet meer zal overleven.

Enterprise Adaptability en Business Agility zijn nog nooit zo belangrijk geweest als nu. En dat zal alleen maar toenemen, tot onmisbaar om te overleven.

Je kunt de wind niet veranderen, maar wel de stand van de zeilen.

 Adapt2Value heeft een Enterprise Adaptability framework ontwikkeld om het benodigde aanpassingsvermogen in de gehele organisatie door te voeren. Vanaf Strategic Adaptability tot en met een Lean-Agile Operation, met daartussenin een uitdagend aansturingsmodel op basis van Agility en Agile Teams. De wind (steeds sneller veranderende omgeving) is hierbij het uitgangspunt en het Enterprise Adaptability framework borgt dat de organisatie doorlopend de zeilen op tijd bijstelt.

Auteur: Adrie Dolman MSc

Neem contact op voor de mogelijkheden in uw organisatie.

Wilt u deze informatie delen?

Nieuwe manieren om een organisatie aan te sturen

Heeft u het gevoel dat u steeds harder moet werken? En dat uw resultaten steeds meer onder druk staan? Wellicht is het tijd om uw organisatie op een andere manier aan te sturen.

Traditionele hiërarchische aansturingsmodellen zijn achterhaald. Althans, voor veel van de werkzaamheden die wij tegenwoordig verrichten. Met name kenniswerkers en professionals die nieuwe dingen ontwikkelen, hebben duidelijk behoefte aan een andere manier van samenwerken. Een mis-match in de aansturing van werkzaamheden die juist de meeste waarde toevoegen werkt averechts en zorgt er voor dat u steeds harder moet werken en uw resultaten steeds verder onder druk komen te staan.

Low Risk High Value

Organisaties die zich snel kunnen aanpassen aan de veranderende omgeving en tegelijkertijd maximaal blijven presteren, werken met multidisciplinaire teams die op het randje van chaos worden uitgedaagd. En in tegenstelling tot traditionele organisaties die een hoog risico percipiëren als het management de touwtjes niet strak in handen heeft, is het risico juist extreem laag met een minimale centrale aansturing.

From fear to love…

De tijd is rijp voor een nieuwe manier van aansturing. Gelukkig zijn er al veel best practices die aantonen dat het in een empirisch gecontroleerd proces significant beter kan. Dit verklaart de populariteit van iteratief werken, Scrum en Management3.0. Zelfsturing en zelf-organiserende teams die enorm krachtig zijn omdat ze goed om kunnen gaan met heterogeniteit. Er is weer volop aandacht voor High Performing teams die weten hoe ze aan de knoppen moeten draaien om zichzelf te verbeteren in het onderlinge vertrouwen, de kracht benutten van conflicten, hoe zij een gezamenlijk commitment bereiken en aanspreekbaar zijn op resultaten.

Balanceren met creativiteit en productiviteit

De oplossing zit in een analyse van de soorten werkzaamheden die in uw organisatie de waarde toevoegen. Voor elk soort kunt u gericht de juiste competenties ontwikkelen waarmee de creativiteit en productiviteit geoptimaliseerd worden.

Neem contact op voor de mogelijkheden in uw organisatie.

Wilt u deze informatie delen?

Slim verbeteren van werkomgeving en proces

Aan het eind van de 20e eeuw veranderde de wetenschapper FW Taylor de conventionele kijk op operationeel mangement, op basis van succesvolle voorbeelden bij Japanse bedrijven. Het meest bekende voorbeeld is Toyota. De nieuwe visie op werkstromen en activiteiten, continue verbetering en de volledige betrokkenheid van werknemers wordt nu gezien als een nieuw model voor de operationele laag in organisaties: Lean Operations.

Lean

Lean operations gaat er van uit dat alle uitgaven voor andere doeleinden dan het creëren van waarde voor de eindklant een verspilling zijn.  En dus een doelwit voor eliminatie. Lean werkt vanuit het perspectief van de klant, waarbij “waarde” wordt gedefinieerd als elke handeling of proces waarvoor een klant bereid is te betalen.

Agile

Agile operations is een term die gebruikt wordt voor processen, tools en trainingen die organisaties in staat stellen om snel te reageren op de behoeften van klanten en veranderingen in de markt, terwijl zij de kosten  beheersen en de constante kwaliteit behouden.

Lean-Agile

Lean-Agile Operations combineert beide hierboven omschreven visies tot één visie, die vanuit klantperspectief en respect voor de medewerkers aan een continue verbetering werkt van het operationele proces. Met de focus van de medewerkers op een optimale kostenbeheersing en het behoud van een constante kwaliteit, moet een organisatie kunnen voldoen aan de permanent veranderende klantvraag.

Auteur: Adrie Dolman MSc

Neem contact op voor de mogelijkheden in uw organisatie.

Wilt u deze informatie delen?