Watson IBM

Adaptability Case IBM

Gerstner’s transformatie van IBM is een van mijn favotiete case study’s, als het gaat om grote bedrijven die zich meerdere keren succesvol weten aan te passen aan een sterk veranderende omgeving.

Onmisbaar

Ooit met typemachines begonnen, bracht ‘Big Blue’ IBM in de jaren 1960 en ‘70 het computergebruik met zijn mainframes binnen het bereik van het bedrijfsleven. Onder leiding van Thomas Watson Jr. gebruikte IBM geavanceerde onderzoeks- en salestechnieken om de ontluikende computerindustrie te domineren. En de door IBM in 1981 geïntroduceerde personal computer werd de wereldnorm die in alle kantoren en woningen onmisbaar is geworden.

Naar de rand van faillissement

In 1990 was IBM het op een na meest winstgevende bedrijf ter wereld, met een netto inkomen van $ 6 miljard op een omzet van $ 69 miljard. Maar ze hadden geen antwoord op haar rivalen Digital Equipment, Dell en Compaq, die met goedkopere alternatieven kwamen voor IBM’s winstgevende mainframes en computers. Zij duwden IBM naar de rand van een faillissement. In 1991 kelderde de winst naar een verlies van $ 2.8 miljard. Het meest bewonderde bedrijf ter wereld werd een “has-been” genoemd. Dit was na alle successen kennelijk nodig, om IBM te doen beseffen dat het weer tijd werd om zich aan te passen aan het doorlopend veranderde speelveld. Deze ‘sense of urgency’ maakte de weg vrij voor de noodzakelijke transformatie.

Transformatie

In april 1993 nam Louis V. Gerstner, een voormalige McKinsey consultant, de leiding over. Hij was niet binnengehaald om IBM te redden, maar om het in onderdelen te verkopen. Gerstner leerde al snel na binnenkomst van klanten, analisten en medewerkers dat de waarde van IBM niet in de onderdelen zat, maar in de samenhang. Vanaf dat moment paste hij zijn strategie aan en verzamelde steun om IBM te redden. Hij sneed in meer dan 100.000 banen en zette een Global Services divisie op, die met vooraanstaande e-business consultants grote bedrijven gingen begeleiden met de opkomst van het internet. Gerstner’s opvolger, Sam Palmisano die carrière maakte als IBM verkoper, nam het roer in 2002 over om de transformatie te voltooien. Hij wist de winst hoog te houden door de PC-eenheid te verkopen en in de IBM Software Group nieuwe software bedrijven op te zetten en over te nemen die de e-business propositie versterkten.

Geen antwoord op de cloud

Nu heeft IBM wederom te maken met grote bedreigingen. Dit keer door de razendsnel opkomende cloud-diensten van rivalen. En ze hebben nog niet bedacht hoe ze geld kunnen verdienen aan de verkoop van ondersteunende diensten in het opkomende zakelijke gebruik van smartphones en tablets. De aandelen daalden 2,1 procent in 2013 ten opzichte van een 26,2 procent winst voor de S&P index van tech-aandelen.

De totale omzet schommelt sinds 2007 op ongeveer $ 100 miljard per jaar. Het bedrijf meldde op 21 januari 2014 dat de omzet van de services divisies 3 procent daalde in 2013. Na 20 jaren van gestage groei van zowel omzet als winst, lijken ze de aansluiting bij de veranderende omgeving te verliezen. Veel bedrijven die IBM consultants inhuurden om in-house computersystemen op te zetten, zijn begonnen met het huren van ruimte op de servers van Amazon.com en hebben zich met een paar muisklikken aangesloten op de sales tracking software van Salesforce.com.

De Watson belofte

Ginni Rometty werd in januari 2012 de eerste vrouw om IBM te leiden. Zij is  afgestudeerd in de informatica en sprak na haar aanstelling over het gebruik van Watson (de supercomputer van IBM die kunstmatige intelligentie levert) en andere kunstmatige intelligentie technologieën om bedrijven te helpen bij de zingeving van de stroom van gegevens die zij verzamelen (Big Data). Watson zou veel waarde toevoegen in de gezondheidszorg en de rechtspraak. En de IBM Research Group (met 3.000 PhD’ers) zou werken aan een Watson2.0 die ook zelf kan zien en een Watson3.0 die ook kan debatteren. Maar haar enige grote beweging tot nu toe is de verkoop van IBM’s ‘lage-marge’ pc-server eenheid voor $ 2.3 miljard. En met uitzondering van de Watson belofte, lijkt de eens zo sterke innovatiekraan van IBM nu opgedroogd. Het is te hopen dat IBM nu niet op 1 paard gaat wedden, want ook op het gebied van kunstmatige intelligentie staat de concurrentie niet stil. Na een piek van $ 215,80 in maart 2013, daalde het IBM aandeel tot $ 187,57 aan het eind van 2013.

De uitdaging van de nieuwe CEO is om voor IBM wederom een nieuwe onderscheidende positie op de almaar veranderende markt te creëren. IBM is na elke transformatie een outperformer in haar markt geweest en ik hoop dat het ook dit keer weer gaat lukken. Met Enterprise Adaptability als fundament en Strategic Adaptability als offensief kan zij een volgende koersdaling wellicht voorkomen. Ik ben benieuwd!

Auteur: Adrie Dolman MSc

Neem contact op voor de mogelijkheden in uw organisatie.

Bronnen:

  • Harvard Business School case study van Gerstner’s makeover van IBM;
  • Publicatie Bloomberg 30 januari 2014, Peter Burrows;
  • Thomas J. Watson’s autobiografie “Father, Son & Co: My Life at IBM and Beyond”;
  • Inleiding op de mogelijkheden van de Watson supercomputer;
  • Youtube Ginni Rometty ‘s over R&D- strategie op de 2013 Fortune conferentie van IBM.

Wilt u deze informatie delen?